不久前，美团面向全国消费者正式发布即时零售品牌“美团闪购”，该品牌定位为“24小时陪伴消费者的新一代购物平台”。

很令人好奇的是，美团为什么要独立发布这个品牌？

虽然官方的说法是，2018年前的那次发布属于“内部上线”，从品牌逻辑上并未彻底独立，以“非餐外卖”的身份归属于外卖大品类之中。

但事实上在公众视野中，闪购早就是一个高频、醒目、好用的业务品类，并因为其独特的价值提供，早已植入消费者的心智。

故而，“独立发布”只能解释为，美团希望再度强调“闪购”之于美团的独特意义，并希望借此更深度的写入消费者心智，使“闪购”成为“即时零售”的默认品类代言——也就是说，美团希望当消费者想起即时零售时，脑中只会出现“美团闪购”。

这是防御，但也是进攻。

——导语

01

今天的成绩与昔日的承重

虽然，人们今天提起即时零售的时候，较多的想起的是美团的闪购，但真的很难据此说美团就是“即时零售”业务的发明者。

应该说，包括京东、淘系和一众O2O创业企业，都对此有不少的贡献。如京东到家在2015年就已上线，每日优鲜则对前置仓模式的历史贡献很大，但它们彼时均未明确将业务定义为“即时零售”。

真正普及即时零售概念的应该是淘系——2016年，阿里开始大肆宣讲“新零售”概念，其具体的落地实践则是盒马，标志性事件是2018年8月，盒马宣布与全国500家农产品基地，品牌供应商一起围绕买手制打造“新零供”关系。

虽然从标准意义上来讲，所谓“新零售”的核心概念，是通过技术驱动提升零售效率，而非单纯聚焦配送时效。但对于公众而言，感知最深的仍是时效——这是一种从未有过的购物体验。

可以说，“新零售”虽然至今仍是一个模糊且未闭合，也似乎永远无法闭合的概念，但其当时的影响力超越了人们的想象。最大的效应是引发电商巨头纷纷入局，京东和美团都在第一时间有所对应动作，而美团的具体动作就是在2018年上线闪购。

有趣的是，最早进入公众视野的即时配送品类是生鲜，其特质似乎也与30分钟的时效颇为吻合。但由于生鲜对基础设施的要求太高、耗损太大，所以大部分企业均是浅尝辄止，即时零售也一度因此不被看好。

其实，所有即时零售的基本模式都接近，都是以店为仓，通过第三方聚合形成网络，主打一个轻快灵活，这其中并没有什么特别的奥秘。但值得思索的是，为什么只有美团当年能坚持下来。

在笔者看来，这与美团的管理风格、运行效率和基础设施建设理念，都密不可分。

美团闪购的直接操盘人是肖昆，更上一层则是做过百度外卖的王莆中，他们的特点都是有一线经验，对线下业务有清醒的感知和高度的务实。他们都是美团这部庞大机器最优秀的调优者，能够在利润薄如刀锋的业务中防止各种跑冒滴漏，在不可能中创造可能的盈利。

另一方面是美团有创新力，其很早期就发现——即时零售的网络如果依赖线下已有的夫妻老婆店是非常不完美的，而且很难“均衡的达到时效”，故而发展出了闪电仓这种灵活的“只仓不店”的前置仓，不但满足了自身的业务需求，也创造了一个新的细分领域，故堪称业务上的神来之笔。

另一个不能忽视的是美团的底层IT建设，虽然美团较少参与当前的AI话题，但其庞大的外卖和零售体系，完全是依赖一个智能化的中心大脑而非人力进行指挥和运转，这一体系的软件工程，在中国零售史上也是浓重的一笔。

所以，不夸张的说，美团是对即时零售这个业态成长贡献最大的企业且没有之一，今天的成绩是因为昔日的承重。

02

美团闪购的新独立叙事

重新发布的美团闪购，表达了美团更大的野心。

即使在官方材料中，这种野心仍然蓬勃可感——“联合全国近3000个县市区旗的零售商、品牌商与本地中小商家，将服务全国10亿消费者的日常购物需求”。

所以笔者认为，美团重新发布闪购品牌，除了品牌心智上的强化链接之外，更大的目标就是“破圈”，破的是“非餐外卖”的圈，想进入的是“电商”的圈，想讲的是一个关于电商的新故事。

中国商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告》称，中国即时零售行业近年来保持高速增长，预计2025年即时零售市场规模将达到2022年的3倍，亦即约1.5万亿元。

假设我们采信1.5万亿这个口径，那么相对于社会电商25万亿的总盘子来说，其占比仍不超过5%。

换言之，即便“即时零售”按照现在的增速（事实上不太可能，必然递减）再发展5-10年，其占社会电商的总量也很难超过10%，从这个角度而言，“不破圈”的即时零售就会永远只是现在社会电商的一个重要垂类，而非升维模式。

从客单价的角度，有第三方数据显示，美团闪购整体客单价约为80元，这一数据是在覆盖全品类商品（包括生鲜、日用品、数码家电等）后算出来的，而作为美团闪购的重要供给端，闪电仓主要承接线上订单，SKU丰富（6000-10000个），但客单价较低，仅约30元，低于传统商超模式。

用现有的高效模式，卖以前不可企及的高客单价、高毛利率商品，是美团的终极愿望。这个叙事一旦完成，美团的想象空间将前所未有的大。

但这真的能够实现吗？

03

组织准备

把即时零售做大，美团是认真的。

在既往，美团对即时零售的探索其实可以分为两部分，一部分是归口在核心业务的餐饮零售里作为“非餐零售”的子类，就是今天的闪购。

第二部分则是归口在新业务/第二曲线里的“食杂零售”。

前者是聚合，后者是自营，后者之所以自营，是因为这一部分中生鲜属性突出，自营能够较好的管理供应链，保障品质。

但从2024年起，变化就已然发生——美团已经将平台、到店事业群、到家事业群、基础研发平台整合为“核心本地商业”，打通到家到店，在组织上提效；过去被称为“快买优”的快驴、小象超市、优选业务合并为“食杂零售”。

简言之，王莆中负责核心业务，食杂零售则被视为增长业务，整个美团在逻辑链路上更加清晰，从组织上对于即时零售业务也有了明确的划分——几乎可以想见的是，虽然目前“核心本地商业”是美团闪购的基石，但其实“食杂零售”也有一样的时效和部分重叠的品类，两者之间不会永远保持现有的布局。而是大概率在未来或协同、或合并，一并归入“送万物”的大概念中。

除了对内的组织廓清，为了实现“送万物”这个升维野望，美团闪购也在团结一切可以团结的力量——一方面是品牌供给大幅丰富，苹果、华为、小米、美的、沃尔玛、迪卡侬、MUJI等持续入驻加码合作，带动3C家电和日用百货等核心品类快速提升。

另一方面，是闪电仓的超预期进展。为迎合消费者需求，目前覆盖零售全品类的各类美团闪电仓已达到3万个，2027年预计达到10万个，这些都为推进美团闪购逐步成为多家大品牌商更为重要的线上渠道做出了铺垫。

但问题的关键在于，各大品牌的入驻并不能视为成功的保证——对于品牌商来说，多个渠道不是坏事，所以这事阻力不大。但关键是美团是否有能力在自己的闪购业务中将高客单价的产品卖出去，并满足高客单价产品所需要的体验和售后服务，这才是真正的难解之题。

就在近期，美团闪购联合数百家品牌发布了“安心闪购”计划。据悉这是即时零售行业首个全流程服务保障体系，包含七天无理由退货、假一赔十、品牌官方售后、空调半日送装、啤酒不冰必赔等14项服务保障、体验提升措施。外界发现，美团闪购不仅早已在提升售后体验上坚决投入，也在联合品牌和商家，着力为即时零售行业建立高标准的服务保障体系。

04

四重挑战

客观来说，从送百货到送万物，难度不是一般的大。更具体的说，有以下四重挑战。

第一重挑战，现有的场景心智转换成本高。

奔着“送万物”而去的美团，首先要面对的是一个场景问题。

美团有网络，有效率，但场景心智与“送万物”还有不小的距离。

举个例子来说，截至2025年1月，中国大陆共有58家Apple Store零售店，但有7000家麦当劳门店，而且很快会扩充到1万家。

但苹果为什么不在麦当劳里卖手机呢？因为场景不对——人流涌动的消费快餐食品的氛围，对消费者体验和决策购置上万元的电子设备，显得非常的别扭。

第二重挑战，美团闪购现有的优势，可能并不是打开格局的最佳工具。

即时零售最大的优势就是快，就是即时满足，就是方便。

我个人的体验是，只要有美团闪购的地方，你几乎可以拎着空箱子去出差，因为一切日常所需应有尽有，且送达效率极高。

但是，什么才是今日的美团闪购急于扩展的sku？显然是更高客单价、更高利润的产品，但这类产品的购买决策不仅慢，而且更看重售后服务，而这恰好是美团现有的短板——日杂百货、计生用品、药品水果等等几乎不需要售后，大不了全额退款即可；但更高价的商品选择中，服务比商品本身甚至还更重要。

所以，美团闪购现有的最长板，并不是美团新扩充的sku的最行之有效的销售助推器。不过，美团闪购可能更早就意识到了这个问题，我们上文提到美团闪购正在大力建设服务保障体系，就是在让自己“消除短板，长板更长”。

第三重挑战，基础设施必须重构。

最近大家对即时零售的争论很多，但有一个结论是比较公允的——综合电商的基础设施不适合即时零售，但反之，即时零售的基础设施也不完全适用于综合电商。

在即时零售模式下，美团保持极高效率的优势就是模式够轻——平台是撮合型的、仓储是第三方的……可以说除了美团自家的物流大脑这个超级基础设施之外，一切都是社会化、第三方化的。

这也就决定了，美团如果真的切入更贵更重的商品，就必须重建基础设施，而这几乎是一种悖论——美团此前闪购的快速发展，是复用了送餐饮外卖的网络。但现在的新目标，决定了美团必须构建一套有真实线下物理存在的新基础设施，从其它企业的实践来看，这类设施从投入到产出至少要10年时间，美团愿意吗？还是另有高招？

第四重挑战，性价比迷局。

在任何领域，快就是贵。

即时零售的缺陷，是单价一般来说比综合电商贵，单价贵可以理解，追求极致快的需求一般对价格不敏感，极致快的效率也必须用成本堆出来。

但电商的基本心智恰好是便宜，至少比线下便宜。

如何让消费者接受一种“值得的快”与“可以理解的贵”，是此前的即时零售业务所不曾有过成功实践的。

不过，我们了解到，美团闪购已经在低价能力上进行较大投入的尝试。在数码家电类目上，“国补”政策正在美团闪购铺开；在水、酒、乳品、零食等日用品上，美团闪购已能做到“天天低价”，使得消费者的购买频次、粘性快速提升。

05

结语：

尽管我们充分的讨论了即时零售在发展中可能遇到的种种挑战，但我们不能否定的是美团闪购已经取得的成功和取得更大成功的努力，以及其目标——造就一种以快为主要特征之一的主流电商模式，且在“省”和“好”两方面快速提升。

的确，“快”确实不是唯一的决策核心要素。但这也要辩证的看——无论是汽车之于马车、高铁之于普快、飞机之于火车，“快”都是一种迷人的、体验后就很难回去的要素。美团的挑战则在于，如何在更宽阔的场景和更多的sku到来后，让消费者喜欢、接受、迷恋这种新的模式，让品牌商支持、拥抱这种模式。

毕竟，当万物真的迅如闪电、触手可及之时，不善于延迟满足的芸芸众生，又怎能抵抗这种诱惑？